Avendo lavorato a lungo in un’azienda sanitaria, in un profilo clinico ma anche rivolto alla formazione delle competenze relazionali e trasversali e, soprattutto, avendo dovuto dirigere servizi con tanto di budget, ho lavorato spesso nella formazione psicologica, sia in ambito sanitario che non sanitario. Del resto, nelle organizzazioni del lavoro, dove persone che non si sono scelte devono lavorare insieme, i processi sono spesso simili.
Ma una cosa mi ha spesso colpito. Il committente di un aggiornamento formativo su basi psicologiche, su temi diversi – da come gestire le relazioni al triage di un Pronto Soccorso con gli utenti, fino a come gestire i cittadini come Polizia Municipale (ho fatto entrambe le esperienze) – fa un errore di base.
Chiede formazione perché ha un problema sul lavoro, ma, non di rado, quel problema non è solo di capacità relazionali degli addetti (individuali, di gruppo ecc.), bensì un problema di management che, semmai, produce come epifenomeno problemi relazionali nei setting di lavoro, che si vorrebbero “curare” con una formazione ad hoc.
Questo errore nell’analisi della domanda l’ho riscontrato spesso. Non valutarlo e costruire un piano formativo per gli addetti (invece che per il management) può rendere inutile la formazione. Ossia fare quella che io chiamo “formazione cosmetica”: un ritocchino palliativo, proposto magari come benefit ai lavoratori, ma con zero ricadute sul sistema.
Le vere domande da fare prima di costruire un intervento formativo sono almeno quattro:
1) cosa dovrebbero saper fare meglio gli addetti dopo la formazione?;
2) come mi metto in condizione di misurare nel tempo quei cambiamenti?;
3) nel caso li ottenga, come li presidio?
4) quali valori trasmette la nostra organizzazione?
Quella sui valori non è ultima per importanza. Anzi. Vale soprattutto per le aziende sanitarie ma non solo. Se non si esplicitano ai nostri addetti per primi, quali sono i valori in cui crediamo e che promuoviamo, non sarà così facile orientare i loro comportamenti. Ma un management autorevole in tutta la sua filiera, non solo li elenca, soprattutto li testimonia.
Spesso si usa la formazione per coprire limiti del management.
Come dicevo non di rado in aula, per esempio agli infermieri: la formazione vi serve per capire come indossare bene i guanti monouso perché non si rompano, o a lavarvi le mani in modo efficace; ma è compito del management che i guanti siano sempre lì, nel posto giusto, e che i dispenser del sapone siano sempre pieni. Ed è sempre compito del management verificare che usiate bene guanti e sapone e motivarvi a farlo sempre meglio, nell’interesse vostro e dei pazienti. Perché, nei sistemi umani, nulla va da sé.
Lo stesso vale – mutatis mutandis – per la formazione psicologica. Molte difficoltà tra gli addetti o tra gli addetti e i più vari utenti di un’organizzazione nascono da contesti mal pensati, mal gestiti o, ancora più spesso, pensati e gestiti con un approccio di totale ingenuità psicologica. Immaginando, in modo del tutto illuministico, un uomo totalmente e solo razionale che si muove nel sistema secondo la stessa elegante geometria delle palle da biliardo.
Fare una buona formazione e analisi della domanda psicologica di un’azienda è, prima di tutto, lavorare su queste premesse e credenze, scientificamente infondate ma molto diffuse.
